Digitale und agile Arbeitswelten stellen neue Anforderungen an die Mitarbeitenden. Welche Kompetenzen notwendig sind und wie diese sich entwickeln lassen, erforscht das Projekt „PredicTeams“.
Unternehmen, die digitale und agile Arbeitswelten realisieren wollen, müssen wissen, welche Kompetenzen erforderlich sind, um in diesen neuartigen Kontexten erfolgreich zu sein. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen tun sich schwer damit, im Zuge der Digitalisierung relevante Kompetenzen zu erfassen und zu entwickeln“, sagt Andreas Grieger. Der Executive Vice President Global Human Resources beim Unternehmen Weidmüller ist Teilnehmer des Projektes PredicTeams, dessen Motivation es ist, Kompetenzen für agile Teamarbeit im Kontext digitaler Arbeitswelten zu identifizieren und zu operationalisieren. „Ein Projektziel besteht darin, Kompetenzmodelle zu vereinfachen und dem agilen Arbeitskontext anzupassen. Auf Basis empirischer Evidenz reduzieren wir Kompetenzdimensionen und bilden tatsächlich erfolgsrelevante Kompetenzen ab“, beschreibt Prof. Dr. Anja Iseke, Professorin für Personalmanagement an der TH OWL. Für Prof. Dr. Martin Schneider, Leiter des Lehrstuhls für Personalwirtschaft an der Universität Paderborn, eröffne sich hier insbesondere die Chance, eine Grundlage für ein zukunftsgerichtetes Talentmanagement und -staffing zu schaffen.
Prädiktives Kompetenzmanagement hilft, den Übergang zu agiler Teamarbeit in digitalen Arbeitswelten zu bewältigen.
Im Projekt werden erstmals Methoden zur Kompetenzmessung mittels semantischer Sprachanalyse entwickelt und erprobt, die ein prädiktives Kompetenzmanagement radikal vereinfachen sollen, wie Prof. Dr. Kirsten Thommes, Projektleiterin und Inhaberin des Lehrstuhls für Organizational Behavior an der Universität Paderborn betont. Weiterhin sei die Evaluierung von Daten zu Kompetenzen von Mitarbeitenden mit dem Ziel einer deutlichen Dimensionsreduktion Ziel für eine radikale Vereinfachung der Kompetenzerfassung. (siehe auch nebenstehendes Interview) „Durch die geplanten Maßnahmen schaffen wir die Grundlage für eine zeitlich effiziente Erhebung und Analyse der Kompetenzen in Unternehmen, die dem neusten Stand der Forschung und unternehmerischer Anforderung entspricht“, unterstreicht Anja Doil, Head of Global People Culture, Strategy & Leadership bei der itelligence AG.
Nachgefragt:
„Ein einsamer Wolf ist eher weniger gut für die Teamarbeit geeignet“
Erfolgreiche Teamarbeit setzt bestimmte Kompetenzen voraus. Welche das sind und wie sie sich messen lassen, erklärt Prof. Dr. Kirsten Thommes, Projektleiterin und Inhaberin des Lehrstuhls für Organizational Behavior an der Universität Paderborn.
Frau Professor Thommes, ein Ziel Ihres Projektes “PredicTeams” ist es, herauszufinden, welche Kompetenzen Mitarbeitende benötigen, um erfolgreich in Teams zusammenzuarbeiten. Warum ist es wichtig, auf die Kompetenzen zu schauen?
Prof. Dr. Kirsten Thommes
Dr. Kirsten Thommes: Aus der Forschung wissen wir, dass Kompetenzen, die sich gut für eine individuelle Performance am Arbeitsplatz eignen, nicht zwangsläufig auch für die Teamarbeit erfolgversprechend sind. Hier gibt es eine andere Ebene der Kompetenz. Untersuchungen zeigen auch, Menschen mit hoher kollektiver Orientierung, die gerne mit anderen zusammenarbeiten, erhalten von ihren Vorgesetzten häufig eine schlechtere Bewertung. Außerdem bescheinigen sie ihnen eine geringere Leistungsfähigkeit. Das ist ein Beleg dafür, dass sie Einzelpersonen stärker in den Vordergrund rücken und Kompetenzen, die in Teams wichtig sind, eher gering einschätzen. Auch damit beschäftigen wir uns gerade.
Wie muss man sich eine Messung der Mitarbeiterkompetenzen vorstellen?
Dr. Kirsten Thommes: Die meisten Unternehmen nutzen papierbasierte Evaluationsbögen, um zum Beispiel die Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit des Beschäftigten zu bewerten und vergeben hier meist Schulnoten. Aus unserer Sicht ist das eine unzureichende Kompetenzmessung, weil viele Vorgesetzte nur gute Note geben. Wenn alle sehr gut bewertet werden, erhält man kein aussagekräftiges Ergebnis und weiß auch nicht, wer etwas besonders gut kann und wer eventuell Schulungsbedarf hat. Es wird zu wenig differenziert zwischen Mitarbeitenden, die in einem Bereich besonders kompetent sind und denen, deren Fähigkeiten ausbaufähig sind.
Wie sieht der Ansatz Ihres Projektes zur Kompetenzmessung aus und wo liegen die Vorteile?
Dr. Kirsten Thommes: Ein Ziel unseres Projekts ist es, eine andere Vorgehensweise bei den Bewertungen anzuwenden. Eine Möglichkeit wäre, man lässt die Vorgesetzten kurze Beurteilungen einsprechen. Zum Beispiel: „Herr Müller hat das Projekt erfolgreich abgeschlossen. Es ist mir aufgefallen, dass er sehr strukturiert gearbeitet hat.“ Aus dem verbal Eingesprochenen erhält man differenziertere Beurteilungen. Uns ist bereits gelungen, mithilfe von semantischer Sprachanalyse und eines Algorithmus erste textbasierte Notenvorhersagen zu treffen. Wir haben einen Algorithmus angelernt, der ganz gut verstehen kann, wie sich die Worte des Vorgesetzten in eine Note für Herrn Müller übersetzen lassen und wo man ihn im Leistungs- und Kompetenzspektrum einordnen würde. Ein vorläufiger Vergleich der vorhergesagten Noten mit den tatsächlichen Noten, die von Teammitgliedern vergeben wurden, zeigt, dass die Vorhersagen den gemessenen Kompetenzen eher entsprechen als die Noten, die eine Person von ihren Teammitgliedern erhalten hat. Um den vorläufigen Vergleich näher zu prüfen, werden in den nächsten Monaten weitere Kompetenz-, Sprach- und Performance-Daten gesammelt.
Welches Zwischenfazit können Sie ziehen? Gibt es bereits erste Ergebnisse, die zeigen, welche Kompetenzen notwendig sind, damit Menschen erfolgreich im Team arbeiten?
Dr. Kirsten Thommes: Unsere These ist, dass es bestimmte Kompetenzen gibt, von denen alle Teammitglieder ein Mindestmaß mitbringen sollten. Dazu gehört zum Beispiel die Kompetenz Kooperationsfähigkeit. Ein „einsamer Wolf“ ist eher weniger gut für die Teamarbeit geeignet. Wir glauben aber auch, dass es andere Kompetenzen gibt, über die nicht alle im Team gleichermaßen verfügen müssen. Wenn ein oder zwei Personen diese Fähigkeiten mitbringen, kann das völlig ausreichend sein. Denn, auch das ist unsere These, für eine erfolgreiche Teamarbeit kann es sogar hinderlich sein, wenn alle über bestimmte Kompetenzen in besonders starker Ausprägung verfügen.
Welche Kompetenzen könnten das sein?
Dr. Kirsten Thommes: Wir denken da zum Beispiel an Extrovertiertheit, ein besonders ausgeprägtes Sendungsbewusstsein oder eine hohe Selbstführungskompetenz. Das untersuchen wir gerade, um Muster zu finden, die zeigen, wann ein Team sehr erfolgreich oder weniger erfolgreich ist.
