Christian Lorenz, Leiter des Hauptstadtbüros bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), über Veränderungen der Arbeitswelt und was das für die strategische Personalplanung bedeutet.
Herr Lorenz, vor dem Hintergrund der aktuellen Veränderungen der Arbeitswelt gewinnt eine gezielte Planung zukünftiger (Personal-) Aktivitäten immer mehr an Bedeutung. Welche Maßnahmen spielen dabei eine besondere Rolle?
Christian Lorenz: „Eine gute Unternehmenskultur, flache Hierarchien, ein familiäres Klima und die Übernahme von Verantwortung sind Kriterien, mit denen der Mittelstand gegenüber den Großen punkten kann.“ Foto: dgfp
Christian Lorenz: Wenn ich mir die aktuellen Diskussionen anschaue, erlebe ich eine enorme Heterogenität. Ich sehe eine ganze Reihe, vor allem großer Unternehmen, die aktiv daran arbeitet, ihre Workforce auf die Herausforderungen und Veränderungen einzustellen. Sei es durch Schulungs- oder Personalumbaumaßnahmen oder durch Hiring. Insbesondere die großen Unternehmen sind in der strategischen Personalplanung sehr aktiv, um abzuschätzen, wie sich die Arbeitswelt und die Kompetenzmodelle verändern werden. Was für Leute brauchen wir? Wen haben wir und wie füllen wir die Lücken, um dorthin zu kommen, wo wir hinwollen?
Wie lassen sich konkret Anforderungs- und Kompetenzprofile für die Mitarbeiter von morgen finden?
Christian Lorenz: Die Schwierigkeit ist tatsächlich dieser Blick in die Zukunft: Da tun sich die meisten Unternehmen schwer, Antworten auf die Frage zu finden, was brauche ich in Zukunft konkret für Anforderungs- und Kompetenzprofile bei den Mitarbeitern? Das herauszufinden und sich darüber im Klaren zu sein, ist die die größte Herausforderung. Unternehmen müssen konkret wissen, wie sich die Produktpalette und der Markt verändern, wie sich die Kundenbedürfnisse ändern und wie die Mitarbeiter entsprechend darauf reagieren können bzw. welche Kompetenzen notwendig sind, um auf die veränderten Bedürfnisse reagieren zu können. Das ist das eigentliche Problem der strategischen Personalplanung, der Blick in die Glaskugel und der Blick in die nächsten drei oder fünf Jahre. Fakt ist, Unternehmen können ziemlich genau sagen, wer in zehn Jahren definitiv nicht mehr zum Team gehört, weil er oder sie in Rente geht und wie sich die Alterspyramide dadurch verändert. Das sagen die demografischen Daten relativ eindeutig. Wie sich jedoch die Kompetenzprofile konkret anpassen müssen, das ist nur sehr schwer zu prognostizieren.
Mein Eindruck ist, je kleiner die Unternehmen, um so schwerer tun sich die Verantwortlichen mit dem Blick in die Zukunft. Die Unternehmenslenker sind mit dem Tagesgeschäft schon stark gefordert, da ist die Auseinandersetzung mit zukünftigen Personal- und Kompetenzprofilen eine zusätzliche Belastung, die nicht oberste Priorität hat.
Wie wird sich der Personalbedarf und das Anforderungsprofil der Mitarbeiter ändern?
Christian Lorenz: Man muss davon ausgehen, dass künftig die Anforderungsprofile spezieller werden. Das mittlere Segment des klassischen Facharbeiters wird besonders unter Druck geraten, weil hier viele Jobs durch die Automatisierung wegfallen. Verrentungswellen werden dann durch Automatisierung kompensiert und nicht mehr durch Neubesetzung. Auch in der Büroqualifikation werden sich die Kompetenzprofile verändern. Da die Jobprofile insgesamt also anspruchsvoller und spezifischer werden, wird es in den Unternehmen die Herausforderung sein, die Beschäftigten nicht nur umzuschulen, sondern auch „upzuskillen“, um sie so auf ein neues Qualifikationsniveau zu bringen.
Das heißt, Unternehmen müssten noch mehr in Weiterqualifizierung investieren?
Christian Lorenz: Wenn ich das richtig beurteile, befinden sich zahlreiche Unternehmen in einer besonderen Situation. Die Auftragslage ist sehr gut. Die Aufträge vernünftig abzuarbeiten, ist für viele eine Herausforderung, da angesichts des in vielen Bereichen zu beobachtenden Mangels an Fachkräften, Stellen vakant sind und geeignetes Personal nicht schnell zu finden ist. Man kann es den Unternehmen nicht verdenken, wenn sie sich neben dem Tagesgeschäft nur wenig Gedanken darüber machen, wie ihre Workforce in Zukunft aussehen muss, um den veränderten Ansprüchen zu genügen. Selbstverständlich ist diese Problematik auch eine Frage der Größe, kleinere und mittlere Unternehmen, in denen die Personalabteilung in Gänze überschaubar ist, können nur bedingt aktiv werden.
Das heißt, es müsste mehr qualifiziert werden, aber die täglichen Herausforderungen räumen der Thematik nicht die entsprechende Priorität ein. Ganz zu schweigen, von der Frage, wie das eigene Geschäftsmodell künftig aussehen wird. Wird es deutlich mehr datengetrieben sein, wie sehen die Forschungsaktivitäten aus? Liegt der Fokus nur noch auf dem Vertrieb? Diese Weitsicht zu besitzen, ist eine große Herausforderung für die Geschäftsleitungen.
Welche Kompetenzen der Mitarbeiter sind wichtig und welche Fähigkeiten sind gefragt?
Christian Lorenz: Das sind die viel beschworenen kommunikativen Kompetenzen, da Arbeit vernetzter sein wird und mehr im Austausch stattfindet. Das sind auch die sozialen Kompetenzen, um sich mit anderen auszutauschen und über Entfernungen hinweg zu kommunizieren. Das ist nichts Neues. Das spielt auch heute schon eine große Rolle. Diese Kompetenzen werden in Zukunft aber noch stärker gefragt sein.
Das andere ist die Fähigkeit, sich tatsächlich neue Dinge anzueignen. Das klingt banal, wird aber künftig eine wesentliche Herausforderung sein. Die Lust zu haben und die Notwendigkeit zu sehen, sich weiterzubilden sowie überzeugt zu sein, dass man „nicht fertig“ ist. Dazu braucht man natürlich die Fähigkeit sich weiterzubilden. Auch das ist nicht komplett neu, das gab es schon in der Vergangenheit. Die Welt stellt sich nicht auf den Kopf, aber der Druck und die Geschwindigkeit, mit der sich die Zyklen verändern, werden zunehmen.
Ich bin der Überzeugung, dass wir mit deutlich mehr Veränderungen umgehen müssen. Die Zeiten der Stetigkeit, wenn es die überhaupt gegeben hat, sind vorbei. Die Stetigkeit nimmt ab, die Veränderung nimmt zu. Die Art und Weise, wo jemand arbeitet, wann und mit wem, all das ist in Bewegung. Das fordert die Menschen heraus.
Das macht einigen auch Angst…?
Christian Lorenz: In der Tat wird es Menschen geben, die unsicher sind und sich die Frage stellen, ob sie dem Wettbewerb und den künftigen Herausforderungen gewachsen sind. Und es wird auch Mitarbeiter geben, die diese für sich mit nein beantworten. Tatsache ist jedoch auch, dass diese neuen Arbeitsformen mit unterschiedlicher Wucht auf die Belegschaften zukommen. Nicht für alle Beschäftigten stellt sich die Arbeitswelt auf den Kopf. Es wird eine der großen Aufgaben der Führungskraft sein, diese Heterogenität abzufangen und Ängste abzufedern.
Fachkräftemangel, geeignetes Personal finden, entwickeln sich nicht allein diese Herausforderungen immer mehr zur Herkulesaufgabe?
Christian Lorenz: Diese Frage muss man sehr differenziert beantworten und ich denke, dass hier zwei Dinge entscheidend sind. Erstens geht es um Größe und Strahlkraft. Die großen Unternehmen stehen vor anderen Herausforderungen Mitarbeiter zu finden, als die kleinen und mittleren Unternehmen. Sie haben ganz andere Möglichkeiten, ihre Arbeitgebermarke aufzuladen und ihren Auszubildenden und ihren Fachkräften etwas zu bieten. Selbstverständlich kommen ihnen die Leute nicht zugeflogen, auch sie suchen in bestimmten Sparten. Die Bewerberlage unterscheidet sich jedoch von den kleinen und mittleren Unternehmen, die von der Strahlkraft der eigenen Marke und den Benefits nicht mit den Großen mithalten können. Ein Maschinenbauer im Sauerland hat eine andere Strahlkraft als ein Automobilhersteller in München. Das heißt selbstverständlich nicht, dass er ein schlechterer Arbeitgeber sein muss. Aber hier geht es um die Strahlkraft und Größe.
Womit können Mittelständler bei der Personalfindung „punkten“?
Christian Lorenz: Es ist nicht nur eine Frage des Findens, vor dem Hintergrund des Bindens sehe ich gute Chancen für die kleineren und mittleren Unternehmen, da sie hier ihre besonderen Stärken ins Spiel bringen können. Eine gute Unternehmenskultur, flache Hierarchien, ein familiäres Klima und die Übernahme von Verantwortung sind Kriterien, mit denen sie gegenüber den Großen punkten können. Unternehmen sind dem Fachkräftemangel also nicht vollends ausgeliefert. Entscheidend ist, was sie daraus machen. Wer mit klugen Ideen aufwartet, hat die Chance, langfristig Mitarbeiter zu finden und zu binden, die man braucht. Aber das gelingt nur, wenn man entsprechend Geld investiert und Zeit in die Hand nimmt, um erfolgreich zu agieren. Es gibt durchaus positive Beispiele von Mittelständlern, die als gute Arbeitgeber bekannt sind und mit bestimmten Assets gegenüber den Großen punkten. Trotz der aktuellen Rahmenbedingungen und eines leergefegten Arbeitsmarktes.
Aber machen wir uns nichts vor. Dieses Land braucht Zuwanderung. Für Unternehmen bedeutet das, sie müssen Menschen aus anderen Kulturen und anderen Sprachbereichen erfolgreich integrieren. Aus Gesprächen mit Unternehmen weiß ich, dass das ein großer Kraftakt ist. Auch hier kommt es darauf, wie viel Zeit und Energie man bereit ist einzubringen, um von Zuwanderung im positiven Sinne zu profitieren.
Welche Rolle spielt die Künstliche Intelligenz (KI) bei der Personalentwicklung?
Christian Lorenz: Künstliche Intelligenz spielt bei uns in Deutschland zurzeit noch keine große Rolle. Wir stehen noch ganz am Anfang. Mir sind nur wenige Unternehmen bekannt, die tatsächlich KI oder das was wir für KI halten, erfolgreich im Personalbereich im Einsatz haben. Das sind eher erste Pilotprojekte. Was bereits probiert wird, sind zum Beispiel Chatbots im Bewerbungsprozess, wo auf einem First Level eher allgemeine Anfragen durch Bots beantwortet werden. Auch in bestimmten Rekrutierungsprozessen wird KI eingesetzt, um zum Beispiel eine Vorauswahl von Bewerberunterlagen zu treffen. Erste Gehversuche gibt es auch im Thema People Analytics. Hier sollen auf der Basis von Personaldaten, die im Unternehmen vorhanden sind, zum Beispiel bestimmte Fluktuationsbewegungen ermittelt oder bestimmte Qualifikationsniveaus festgestellt werden, um so für das Personalgeschäft oder das Business bestimmte Muster abzuleiten. KI wird sich jedoch schnell weiterentwickeln. Das Interesse an diesen Themen und die Bereitschaft sich damit auseinanderzusetzen, ist bei den Personalern durchaus vorhanden.
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